Désir de changement

Difficile de parler changement dans l’entreprise sans entendre immédiatement référence au modèle de Kübler Ross, avec ses cinq étapes à franchir : déni, colère, marchandage, dépression, acceptation.

Le modèle est clair, étudié, validé, vécu par chacun d’entre nous. Il est devenu familier, au point d’en oublier un élément essentiel. Son domaine d’application !

Elisabeth Kübler-Ross a mis au point son inestimable modèle en accompagnant des malades en fin de vie à qui l’on annonçait leur prochain décès. Son expérience lui a permis de vérifier que son modèle s’appliquait aux changements suscités par d’autres événements catastrophiques (perte d’emploi, décès d’un être cher, autres formes de deuil psychologique). Ce sont tous des changements non-désirés.

Revenons-en à notre sujet d’intérêt, l’entreprise.
Tous les changements intervenant en entreprise sont-ils non désirés ?
Adopter ce modèle comme guide revient à assumer le fait que la direction de projet avancera seule contre vents et marées et finira bien in fine par vaincre les éléments et conduire son navire au port.
Toute l’attention des meneurs de projet se dirige alors vers la maitrise des freins au changement, des obstacles à franchir, des poches de résistance… On entre dans la lutte.
Il est pourtant possible de prendre une route différente.

L’esprit de l’être humain est ainsi fait qu’il se sent opprimé par toute pression et exalté par toute incitation“ - Tchouang Tseu

Les dirigeants qui acceptent la mort sont plus humains

Christian Boiron, dirigeant des Laboratoires Boiron est un patron fort apprécié pour ses qualités humaines. Et un maître es-dynamique humaine. Aussi est-il intéressant d’écouter ce qu’il dit sur la mort :


L’apprivoisement de la mort devrait faire partie de la formation des responsables. Des médecins, bien sûr, mais aussi des hommes politiques et des chefs d’entreprise. Sans cela, on ne peut pas être humain.

Diversité : les réactions émotionnelles à la burka

La diversité est un sujet d’actualité. Alors, allons vers l’autre. On aborde généralement l’autre par ses différences. Au premier rang, car les plus visibles, il y des différences physiques (couleur de la peau, handicap …) et des signes : tenue vestimentaire, alimentation, signes religieux, etc.


Les mécanismes de la réaction à la différence visible sont maintenant mieux connus, grâce aux neurosciences. A. Damasio a montré qu’elle commence par l’émergence d’une ou de plusieurs émotions, avant même qu’apparaissent les sentiments, amorce de pensée structurée.


Le handicap est un exemple de différence. Nous avons mené en mai 2008 une enquête nationale sur la réaction au handicap. Lorsqu’on demande aux participants d’étalonner les émotions qu’ils ont ressenties au contact d’une personne handicapée, ils évaluent leur gêne à 3,9 sur une échelle de 10, leur sympathie à 7,6.


Prenons un autre cas de différence. Cette fois avec un signe dont on parle régulièrement dans la presse, la burka. Nous avons mené récemment une enquête flash, sans prétendre à l’exactitude statistique, mais pour nous faire une idée du phénomène. Résultat : face à une femme portant ce vêtement, on observe que les émotions de retrait sont du même ordre que pour le handicap (gêne 4,5), tandis que les émotions d’attirance sont très faibles (sympathie 2,7).

Michael Jackson, reflet de notre identité collective ?

Une identité collective se détermine entre autres par la trace imprimée par les membres les plus représentatifs de la collectivité. Dans les entreprises, on peut observer combien chacun, dans la chaîne hiérarchique, a tendance à mimer les comportements du leader charismatique.


Aussi bien, il est intéressant d’analyser le phénomène Michael Jackson, figure de proue de notre collectivité humaine. Faisons le compte. M. Jackson a révolutionné la musique ? Soit, un point.


Mais, flambeur, il laisse des dettes considérables. Moins un point. Il a essayé de changer son image, reniant sa couleur de peau. Manque de sagesse élémentaire. Moins un point. Encore un point à enlever pour son comportement manifestement asocial, qui l’a conduit se claquemurer dans son palais. Je n’enlève qu’un point pour ses perversions sexuelles ; si elles étaient prouvées, ce serait plus cher. Des points perdus également pour les conditions de sa production de génie : drogues et médicaments…

La dynamique humaine de l’échange contextuel

L’autre jour, dans un cocktail, je me retrouve entre deux femmes, la cinquantaine. Je ne les connais pas, mais j’apprends rapidement qu’elles se sont déjà croisées une fois rapidement et qu’elles sont toutes les deux dans la communication. L’une dirige une agence de relations presse, l’autre anime un réseau d’entrepreneurs.

La discussion va bon train. Dès que l’une a fini de parler, l’autre enchaine. J’écoute et regarde alternativement chacune.

Soudain, je me rends compte d’un fait étrange : il n’y a pas à proprement parler de discussion. Chacune explique ce qu’elle fait, ce qui lui est arrivé dans telle ou telle circonstance. L’autre réagit de même, sans apparemment prendre en compte le moins de monde ce qu’a dit la première.

La dimension cachée

En réalité, ces deux femmes font exactement comme si elles ne s’écoutaient pas. Comme tant d’autres, elles semblent utiliser cette discussion pour soigner leur ego en le mettant en avant sous le meilleur angle possible.

Conseil RH de la rue

Besoin de conseil RH pour managers en quête d’énergie ? Il faut voir et écouter Dominique, conseil RH de la rue, qui a l’avantage de parler d’expérience.

Ses conseils ? Trouver son énergie, une énergie positive que vos interlocuteurs finiront par vous retourner à un moment où à un autre. Croire en soi. Et surtout, ne pas chercher à renier ce que l’on est : être authentique.

Dominique est un homme que vous pourrez trouver sur une ligne de RER ou dans le métro. Ancien responsable logistique, il a rajouté plus six années de rue à son CV.

Les bénéfices qu’il tire de son expérience se situent au niveau humain : comprendre les gens dans un regard, sentir en un instant la générosité, le coeur … l’arnaque. Bref, développer une intuition qui manque à beaucoup de managers.

Les formations comportementales intègrent déjà des mises en situation surprenantes. Faudra-t-il y rajouter une expérience de la rue ?

Laurent Ryckelynck

La séquestration de dirigeants : une panne de dynamique humaine

La séquestration des dirigeants est un comportement à la mode. Sony, Caterpilar, 3M … du beau monde passe à la casserole. Selon un sondage CSA, 45% des français n’y sont pas hostiles. Et des cabinets conseils travaillent au kit de survie du dirigeant séquestré. Au Japon, des PDG économes sont épargnés par la colère populaire. Est-ce la solution ?

Non, la solution réside plutôt dans une prise en compte de la dynamique humaine. Au-delà de la tactique de prise d’otage qui permet d’obtenir quelque chose par la pression, tactique commune avec les somalis détourneurs de bateaux, la séquestration d’un dirigeant est le résultat d’une rupture dans l’échange entre les acteurs.

Team building à la Rolling Stones

Les Rolling Stones sont-ils des seigneurs du team building ? C’est ce que je me suis demandé en regardant hier le DVD de « Shine a ligth », le film de Martin Scorsese sur un concert des Rolling Stones au Beacon Theater de New York.

Dans son acception la plus large, le team building consiste à rapprocher des personnes. Généralement, une expérience commune est un bon moyen pour créer un vécu fort, source de liens. A ce titre, les concerts rock sont un moment d’une intensité remarquable, et il suffit de regarder la foule pour se convaincre qu’un courant passe et réunit les spectateurs.

D’où la tentation de procéder de la même façon pour souder des équipes. Pour autant, est-ce une bonne idée ? Non, bien sûr, pour deux raisons au moins, évidentes mais qu’il est bon de rappeler.

La dynamique des tricheurs

10-04-2009: 0 commentaire | Leadership

La crise a révélé plus que jamais certains comportements déviants de dirigeants de grandes entreprises, c’est l’un de ses bénéfices les plus évidents.

Ce n’est pas qu’ils soient nouveaux, loin de là.

Ce qui a certainement le plus choqué, c’est leur déconnexion totale de la réalité, y compris de celle-même de leur entreprise qu’ils sont sensés sauver des eaux. Qu’elle est loin la métaphore du commandant quittant le dernier son navire… Si ces dirigeants étaient à la place du commandant célèbre pour son atterrissage sur l’Hudson River, leur réflexe serait de sauter en parachute doré, abandonnant les passagers vers leur triste sort !

Ethique, où es-tu ?

Dan Ariely, professeur de “Comportements économiques” à Duke University et au M.I.T. s’est intéressé à cette question depuis l’affaire Enron. Il a tenté de comprendre les différents facteurs qui influent sur la triche. Dans cette vidéo de TED, il raconte quelques unes de ces expériences.

Ethique et Leadership

Le scandale des bonus des dirigeants d’AIG sauvé de la faillite par le trésor américain provoque de vives réactions outre-atlantique. Pour une fois, le tableau est suffisamment clair et peu discutable. Ces dirigeants ont bel et bien des comportements de voyoux. C’est certainement ce qui exacerbe les prises de position du gouvernement, des journalistes et des leaders d’opinion qui réclament les 165 millions de dollars payés en bonus.

Ces dirigeants qui ont mené leur entreprise à la faillite ont touché des bonus considérables, payés non pas par les fruits de l’activité économique qu’ils auraient généré mais par le contribuable américain.

Tenir de telles positions qui défient à la fois le bon sens et l’opinion publique révèle à quel point le processus de sélection des leaders est dysfonctionnel. Sont placés aux commandes des entreprises des leaders qui se servent et non des leaders qui servent, des leaders victimes d’une hyperdilatation de l’égo. Quand l’intérêt personnel prime, il n’y a pas d’éthique possible.